客戶(hù)物流服務(wù)方案的設(shè)計(jì)策略 1.商流和物流相分離

其實(shí)質(zhì)是商流路線(xiàn)與物流線(xiàn)路相分離。一般來(lái)說(shuō)，物流沒(méi)有被重視以前，企業(yè)外部的 物流設(shè)施和物流活動(dòng)多數(shù)由供應(yīng)商或銷(xiāo)售商所承擔(dān)，大都在供應(yīng)商或銷(xiāo)售商附近設(shè)置倉(cāng) 庫(kù)或配送點(diǎn)，當(dāng)接到企業(yè)的訂單或發(fā)貨通知后，由供應(yīng)商各自把貨品送往工廠或銷(xiāo)售商各 自前往工廠提貨。在這樣的情況下，合同雙方的交易關(guān)系、資金的流向與物流是合二為一 的*這樣的做法阻礙了集成物流管理的發(fā)展。根據(jù)物流系統(tǒng)最優(yōu)化的思想,應(yīng)在合理的 地點(diǎn)設(shè)計(jì)確保物流系統(tǒng)最優(yōu)的物流中心?物流中心不是僅僅處理某個(gè)供皮商或分銷(xiāo)商所 承擔(dān)的企業(yè)外部的物流活動(dòng)，而應(yīng)處理數(shù)個(gè)乃至所有供應(yīng)商或銷(xiāo)售商所承擔(dān)的企業(yè)外部的物流活動(dòng)。即物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)雖與商流有聯(lián)系，但應(yīng)按物流系統(tǒng)最優(yōu)的原則另行考慮。

例如，通用汽車(chē)公司在美國(guó)的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送 到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車(chē)滿(mǎn)載率低，使得庫(kù)存和配送成本急劇上升。為了降 低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理,提髙信息處理能力，通用汽車(chē)公司委托美國(guó)潘世奇（Penske) 專(zhuān)業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。

調(diào)查了解半成品的配送路線(xiàn)之后，Penske建議通用汽車(chē)公司在克利夫蘭(Cleveland) 使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心負(fù)責(zé)接收、處理、組配半成品，由Penske派員王管理，同 時(shí)Penske也提供60輛卡車(chē)和72輛拖車(chē)，除此之外，還通過(guò)EDI (Electrodeionization)系 統(tǒng)幫助通用汽車(chē)公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車(chē)輛以便實(shí)現(xiàn)JIT(Just-in-Time)即準(zhǔn)時(shí)制送貨。 為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線(xiàn)，增加_應(yīng)商的送貨頻率，減少庫(kù)存水平，改進(jìn)外 部物流活動(dòng)，并運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)使供應(yīng)商能隨時(shí)了解行駛中的送貨車(chē)輛的方位。 與此同時(shí)，Penske通過(guò)在配送中心組配半成品后，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降 低了卡車(chē)空載率，也減少了通用汽車(chē)公_的運(yùn)輸車(chē)輛，只保留了一些對(duì)Pet^ke所提供的 車(chē)隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車(chē)輛，這樣也減少￥通用汽車(chē)公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。

案例中的關(guān)鍵點(diǎn)是在CkVeland設(shè)立了配送中心，從而改變了原來(lái)直接從供應(yīng)商到 工廠的物流模式，實(shí)現(xiàn)了商流和物流的分離。

2.延遲策略

無(wú)法預(yù)測(cè)遠(yuǎn)期的情況時(shí)推遲某項(xiàng)活動(dòng)，以保持靈活性和適應(yīng)能力。它包含t

①推遲運(yùn)送，例如在總倉(cāng)庫(kù)保持較大的庫(kù)存水平，當(dāng)分倉(cāng)實(shí)際缺貨時(shí)才補(bǔ)貨，可以結(jié) 合 DRP(Pistribution reguriements planning)即配送需求計(jì)劃進(jìn)行；

②推遲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為了減少SKUCStak Keeping iMt)即庫(kù)存量單位的數(shù)目，將一些 生產(chǎn)或裝配的環(huán)節(jié)推遲進(jìn)行

例如，惠普臺(tái)式打印機(jī)1988年進(jìn)入市場(chǎng)后，迅速成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之f。 隨著銷(xiāo)量的節(jié)節(jié)上升，庫(kù)存的增長(zhǎng)也緊隨其后6雖然惠普公司在北美、歐洲和亞太地區(qū)都 有分銷(xiāo)中心，但是臺(tái)式打印機(jī)的總裝廠卻只設(shè)在加拿大溫哥華^完成整機(jī)生產(chǎn)后，總裝廠 根據(jù)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)，用經(jīng)過(guò)大約1個(gè)月的時(shí)間將整機(jī)海運(yùn)到歐洲和亞太分銷(xiāo)中 心。這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致惠普公司沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快捷變化的市場(chǎng)需求做出反應(yīng)， 只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶(hù)需求的滿(mǎn)足。由于歐洲和亞太地區(qū)對(duì)臺(tái)式打印機(jī)電 源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要 求,若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，總裝廠不得不將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的打印機(jī)拆開(kāi) 后，再換上與該地區(qū)一致的插座和操作手冊(cè)，再重新包裝。為改變這種局面，惠普公司決 定只在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，運(yùn)送到歐洲和亞太地區(qū)，再由當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)中心或代理商接到 客戶(hù)訂單后加上與當(dāng)?shù)匦枨笠恢碌淖儔浩?、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū)，完成整 機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商送到消費(fèi)者手中。這改變了原來(lái)由溫哥華總裝廠生產(chǎn)不同型號(hào)的 整機(jī)，保持大量的庫(kù)存以滿(mǎn)足不同需求的情況，庫(kù)存水平從原來(lái)的7周庫(kù)存量降低到只需 要5周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約3 000萬(wàn)美元。

3.差異化策略

差異化策略的指導(dǎo)思想是：客戶(hù)需求不同，產(chǎn)品特征不同，客戶(hù)服務(wù)水平也不同。當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來(lái)配送，而應(yīng)按客 戶(hù)需求、產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷(xiāo)售水平來(lái)設(shè)置不同的庫(kù)存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)， 忽視產(chǎn)品的差異性會(huì)增加不必要的配送成本。例如，一家生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品添加劑的公司，為 降低成本，按各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售量占總銷(xiāo)售量比重進(jìn)行分類(lèi)：A類(lèi)產(chǎn)品占總銷(xiāo)售量的70% 以上，B類(lèi)產(chǎn)品占20%左右；C類(lèi)產(chǎn)品則為10%左右。對(duì)A類(lèi)產(chǎn)品，公司在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn) 都備有庫(kù)存；B類(lèi)產(chǎn)品只在RDC(Regional Distribution Center)即區(qū)域分發(fā)中心中備有 庫(kù)存，而在各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫(kù)存；C類(lèi)產(chǎn)品連RDC都不備有庫(kù)存，僅在工廠的倉(cāng)庫(kù)才 有庫(kù)存。經(jīng)過(guò)二段時(shí)間運(yùn)行,企業(yè)總的配送成本下降了 20%之多

4.簡(jiǎn)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和流程

可以采取減少變量，減少中間環(huán)節(jié)，使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，摒棄過(guò)時(shí)的 產(chǎn)品種類(lèi)，削減供應(yīng)商，減少組織的層次等方法。

總部設(shè)在英國(guó)的勞拉公司生產(chǎn)婦女和兒童時(shí)裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制 品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件丨。k然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但 由于其復(fù)雜、昂貴和無(wú)效率的物流系統(tǒng)而面臨利潤(rùn)下降。在重新組織之前，它有5個(gè)大 型倉(cāng)庫(kù)、8家最重要的承運(yùn)人和10個(gè)互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)，其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧 客交貨之間存在漫長(zhǎng)的時(shí)間、龐大的存貨，以及太多的缺貨。UPS物流部門(mén)提出的解決 方案的關(guān)鍵點(diǎn)就是削減倉(cāng)庫(kù)，由原來(lái)的5個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)削減為1個(gè)倉(cāng)庫(kù)，采用統(tǒng)?^的信息系 統(tǒng)和統(tǒng)一的運(yùn)輸。

3.3.7客戶(hù)物流服務(wù)方案的設(shè)計(jì)案例

本節(jié)以某第三方物流公司與某汽車(chē)制造商洽談物流服務(wù)合同的過(guò)程來(lái)說(shuō)明物流服務(wù) 項(xiàng)目的一般設(shè)計(jì)過(guò)程。

第一步??某汽車(chē)制造公司（G)和某第三方物流服務(wù)公司（L)達(dá)成物流項(xiàng)目的目標(biāo) 第二步：G公司與L公司共同為設(shè)計(jì)提供基本信息:J

①制造數(shù)據(jù)；

②零部件數(shù)據(jù)；

③包裝信息；

④生產(chǎn)率數(shù)據(jù)；

⑤成本數(shù)據(jù)。

第三步：G公司與L公司確認(rèn)數(shù)據(jù),并對(duì)用于設(shè)計(jì)過(guò)程的特殊變量達(dá)成共識(shí)。 第四步：L公司的管理層根據(jù)上述數(shù)據(jù)與信息，用L公司的資源設(shè)計(jì)出幾套方案。 第五步：G公司與L公司審閱設(shè)計(jì)，并根據(jù)要求作出修改，例如：

①收貨路線(xiàn)；

②收貨順序；

③時(shí)間計(jì)劃(起始時(shí)間）；

④按千米計(jì)算的運(yùn)費(fèi)和運(yùn)行距離； 人、|

⑤裝貨規(guī)則；
⑥貨物堆放規(guī)則；

⑦現(xiàn)場(chǎng)外的存儲(chǔ)需要；

⑧排序與計(jì)量；

⑨貨架回收問(wèn)題。

第六步：L公司作出下列系統(tǒng)報(bào)告：

①掛車(chē)圖；

②線(xiàn)路計(jì)劃；

③設(shè)備使用表等。 讀

第七步：G公司與L公司對(duì)最初可選的物流設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)估，在生產(chǎn)控制、物流和采購(gòu) 方面得到認(rèn)可。

第八步：L公司投入資源進(jìn)行物流設(shè)計(jì)：

①拖掛車(chē)；

②欄桿；

③司機(jī)安排；

④人員安排；

⑤購(gòu)買(mǎi)服務(wù)等t

第九步?? L公司作出詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃：

每一條線(xiàn)路的計(jì)劃;

@交接計(jì)劃；

③原材料物流與銷(xiāo)售物流的集運(yùn)中心，標(biāo)準(zhǔn)工作程序(如舉可采用)；

④標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)軌工作計(jì)劃；

⑤掛車(chē)提供計(jì)劃1通

第十步：L公司提供各種方案的價(jià)格比較，包括資金需求。

第十一步：L公司獲得G公司最后的認(rèn)可，作出實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃。

第十二步：L公司通知所有參與物流系統(tǒng)實(shí)施的部門(mén)，組成±作組。

3.4第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)

第三方物流服務(wù)方案的持續(xù)改進(jìn)目的就是使得整個(gè)價(jià)值鏈不斷增值，從而使得整個(gè) 供應(yīng)鏈不斷增強(qiáng)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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