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發(fā)布時間:2017-04-08 23:02:39

業(yè)務(wù)外包理論-業(yè)務(wù)外包的概念 1.並務(wù)外包的定義

所謂業(yè)務(wù)外包(outsourcing),也稱資源外包。自從1990年,美國學者Gary Hamel 和Praharacl在《企業(yè)的核心競爭力》中首次提出了“業(yè)務(wù)外包”這一概念以來,西方學者 Loh 和 Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei 和 Hitt(1995),以及 Willcocks(1995) 和Johnson(1997)等從不同角度對業(yè)務(wù)外包(outsourcing)進行了定義(見表2. 2)。此 外,根據(jù)我國《物流術(shù)語》國家標準的解釋,業(yè)務(wù)外包是指竺業(yè)為7^獲蠼比內(nèi)部資
表2.2西方學者對外包的理解和定義
學 者 對外包的理解和定義 時 間
Loh 和 Venkatraman 外部供應(yīng)商從事與企業(yè)整體或部分生產(chǎn)設(shè)施相關(guān)的物資或人 力資源活動 1992
Kotabe 由來自世界各地獨立的供應(yīng)商為企業(yè)提高產(chǎn)品或部件的活動 1992
Lei 和 Hitt 依賴于外部資源制造部件或從事其他增值活動 1995
Willcocks 為獲得預(yù)期結(jié)果,把組織的部分或全部信息技術(shù)和相關(guān)服務(wù)交 給第三方管理 1995:*
Johnson 一種將部分管理義務(wù)或責任向外部組織轉(zhuǎn)移,改變服務(wù)傳遞與 組織內(nèi)部員工管理模式的安排 1997 ;

雖然這些定義不盡相同,但其本質(zhì)是一致的,即認為業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合利用其外部 最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企 業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)自身僅專注于那些核心的、主要的功能 或業(yè)務(wù),而通過外包,將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的 專業(yè)服務(wù)機構(gòu),利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力。所以從本質(zhì)上 講,外包是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,是企業(yè)經(jīng)營管理的一種新理念。

我們不妨把企業(yè)的經(jīng)營活動比作一個木桶,各項業(yè)務(wù)活動都是組成木桶的不可或缺 的木板,木桶的盛水擻即表忒整個經(jīng)營活動的績效和競爭力。我們不可能企望把哪一塊 木板做得很長,便能使鋃個木桶的盛水擻增加,恰恰相反,決定木桶的盛水量的大小正長木桶中最短的那一塊或兩塊木板。因此,要增加木桶的盛水量,必須抽取短木板,選取長 木板。同樣的道理,企業(yè)競爭能力的大小往往取決于薄弱的環(huán)節(jié),將薄弱的環(huán)節(jié)外包給在 此領(lǐng)域有專長的企業(yè),便能提高經(jīng)營績效,增強企業(yè)的競爭能力?,F(xiàn)在越來越多的企業(yè)采 用了“業(yè)務(wù)外包”戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)外包推崇的理念是,如果我們在企業(yè)的“價值鏈”中的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最 好的,并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢,同時這種活動不至于把我們與客戶分開,那么應(yīng) 該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做,這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價值。 由于企業(yè)的能力與資源多寡各有不同,如今,沒有任何公司可以什么都做,而且都做得很 好。所以必須集中資源與力量,選擇一個或幾個力所能及或?qū)iL的領(lǐng)域,并在該領(lǐng)域形成 技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,否則,只有退出該領(lǐng)域,將此業(yè)務(wù)外包給其他廠商。許多大公司都 已經(jīng)改變傳統(tǒng)的做法,將那些能夠由供應(yīng)商完成的事情,盡量由供應(yīng)商去干。充分利用協(xié) 作企業(yè)已是重要的經(jīng)營戰(zhàn)略

例如,福特汽車公司是國際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前福特汽車公司大約 有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。福特主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、 巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。從20世紀7b年代開始,它著重于評 價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商,以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進的技術(shù)提供者。最近幾 年,福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的福特2 000采購戰(zhàn)略,建立了日報 交貨系統(tǒng)應(yīng)用于它的17個分廠,該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。它的目 標是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境,零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在 全球范圍內(nèi)進行的。

耐克作為世界上最大的運動鞋制造商,但這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供 應(yīng)商,甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里,耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出 來,而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原材料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn) 設(shè)備等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的上層的供應(yīng)商。

波音作為世界上最大的飛機制造公司,自己卻只生產(chǎn)座艙和翼尖,波音747飛機的 450多萬個零部件,大都是由埤界上幾十個國家的有關(guān)企業(yè)提供。

戴爾,全球最大的計算機供應(yīng)商,卻不生產(chǎn)任何主要部件以及操作系統(tǒng)。

面對激烈的競爭環(huán)境,一個企業(yè)特別是新成立的企業(yè),很難具有全面的資源優(yōu)勢。企 業(yè)如果把資源分散到各個環(huán)節(jié)上,必然會造成資源的浪費,不利于迅速建立自己的競爭優(yōu) 勢。而對非核心業(yè)務(wù)采用外包模式,一方面,企業(yè)通過集中資源與力量,選擇自己專長的 領(lǐng)域,并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,既充分利用了資源,又有利于建立自己的核心 優(yōu)勢;另一方面,外包企業(yè)可以突破企業(yè)內(nèi)部資源約束,減少建設(shè)核心競爭力的時間成本。

2.業(yè)務(wù)外包的外延

外包是協(xié)助企業(yè)組織提升效率最有效的管理工具之一,同時,深入實用性是外包的特 殊性質(zhì)。本質(zhì)上來講,外包是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它利用外部資源來完成傳統(tǒng)上由企 業(yè)內(nèi)部人力和資源完成的功能或業(yè)務(wù)。此工具的力量不在于它能提供企業(yè)快速、立即解 決問題的方案,而是在于它能夠幫助企業(yè)組織,重新思考整體商業(yè)運營的方式,甚至其存 在的目標。最終,外包不只是.種商業(yè)~1:以.,它更是一種協(xié)助企業(yè)思考的新方式??捎腥轿锪鳎ǖ诙?
說:

?外包是一種決策,它需要企業(yè)對成本與收益進行權(quán)衡,在“內(nèi)部化”還是“外部化”

之間做出抉擇;

?外包是一種經(jīng)營理念,這種經(jīng)營理念不再追求“大而全”的橫向化模式,而強調(diào)在 某個環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢,然后再以協(xié)作與戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式牢牢確立企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位;

?外包是一種企業(yè)運作模式,這種運作模式模糊了內(nèi)外的概念。將企業(yè)的邊界大大 拓展。以企業(yè)有限的向身資源撬動豐富的外部資源為我所用;

?外也史姑一種戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破。在信息技術(shù)的高度進步給原有產(chǎn)業(yè)和企 的組織形式造成了丨4:大沖擊的情況下,外包作為一種戰(zhàn)略創(chuàng)新思路和方式,推 動了企業(yè)改制,賦予了組織變革的速度與柔性。 ,

I?相外沿要嶄新的竹理技能 從規(guī)律的篩選流程,到影響關(guān)系的文化和情感決定性因素,都需通盤了解。

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