業(yè)務外包的特征

首先有必要將業(yè)務外包與其他利用外部資源的方式加以辨析。除業(yè)務外包外，企業(yè) 在經(jīng)營過程中還有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式對外部資源加以利用。 在合同安排的情況下,企業(yè)對業(yè)務擁有直接的控制權,換句話說，企業(yè)向供應商明確所期 望的結(jié)果并且規(guī)定了具體操作方式，供應商必須按照指示和合同規(guī)定來提供服務。雖然 這些方式與業(yè)務外包具有一定的相似性,但與它們相比，業(yè)務外包具有兩大基本特征0 (1)業(yè)務外包的過程中存在著控制權的轉(zhuǎn)移

企業(yè)在將業(yè)務外包出去的同時,也把對該業(yè)務的控制權移交給了供應商。企業(yè)進行 業(yè)務外包最主要的目的是為了對供應商的專長或規(guī)模經(jīng)濟加以利用。因此，企業(yè)只需向 =應商明確期望得到什么結(jié)果,而具體如何操作則由供應商自己決定。這是外包相對其 他利用外部資源的方式而言最為顯著的特征^
(2)業(yè)務外包涉及企業(yè)圍繞核心能力的全面再造過程

外包模式在將某些非核心業(yè)務從企業(yè)中分離出去的同時，還強調(diào)對核心業(yè)務的建 設和投人。因此，首要的也是最關鍵的步驟就是對企業(yè)的核心能力進行分析和定 位，并在此基礎之上對企業(yè)進行全面再造，從而建立起企業(yè)突出、鮮明和持久的核心
今天，全球經(jīng)濟中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上， 也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過非核心業(yè)務的外 包，即把一些重要但非核心的業(yè)務職能交給外面的專家去做?這些領導人能立即把他們的 公司的整個運作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少。 與此同時，他們往往還可以省去一些巨額投資，這種“把最優(yōu)秀的人才集中起來為我所 用”的概念正是業(yè)務外包的核心，其結(jié)果便使商業(yè)發(fā)生了歷史上不曾有過的深刻變革。亞 務外包已經(jīng)發(fā)展成為應用最廣，最為有效的企業(yè)轉(zhuǎn)sir具之一。正確、靈活地使用這一工 具,可以幫助企業(yè)提高資源的使用效率，增強環(huán)境的適應能力，成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，在變幻 莫測的市場中立于不敗之地.

2.業(yè)務外包的分類 (1)根據(jù)控制能力分類

按照企業(yè)對外包業(yè)務控制能力，即指企業(yè)對已外包業(yè)務的具體操作過程可施加的影 響力的強弱。可以分為以下幾種類型.

①補充性人力資源引進（Supplemental Staffing),也可以稱為臨時服務和臨時工. 企業(yè)用最少的雇用工，最有效地完成規(guī)定的日常T.作M，而在苻輔助性服務?求的時候雇 用臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對工作認真負責，從而 提高工作效率。

②戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance)。與一個或多個商業(yè)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同投資， 分享收益，但各自的收支保持獨立。這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，使得自 己的資源投人到共同的任務（諸如共同的開發(fā)）中，同時，企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的 創(chuàng)造性和柔性。

③合資企業(yè)(Joint Venture)0與一個或多個商業(yè)伙伴合資建立企業(yè)，共擔風險，分 享收益，同時合資企業(yè)保持財務上的獨立。

④選擇性外包(Selective Outsourcing)。將業(yè)務流程的某一個環(huán)節(jié)外包出去，并以

合同的形式明確期望的結(jié)果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9將整個業(yè)務流程都外包出去，并以合同的形式明

確期望的結(jié)果，

據(jù)有關機構(gòu)調(diào)査，目前企業(yè)采用最多的外包形式是補充性人力資源引進,最少采用的 是合資企業(yè)形式.其他幾種居f其間，預計在今后兩年，企業(yè)用于業(yè)務外包的開支將有 大幅度增長，且在支出結(jié)構(gòu)上也將有較大調(diào)整，用于補充性人力資源引進的開支將有顯 著降低#而用于其他形式的外包（從戰(zhàn)略聯(lián)盟到完全外包）的部分將會有所增長，奶包形式 外包成本 控制力 外也風險 -—
卻乞性人力資源引進 高 強 1—”低
豸醱聯(lián)盟 中 中 中 1 較離
合資企蠱 中 中 中
透擇性外包 低 弱 高 離
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包層次劃分

按照外包層次劃分，有個人層次、職能層次、流程層次三種。個人層次如r資處釋| 時工?職能外包如信息技術、人力資源、物業(yè)管理，流程外包如物流。

(3)按照外包領域劃分

按照外包領域劃分，主要可分為以下幾種。

I生#外包?是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負責的非核心業(yè)務以外的加丁方式n 包給專業(yè)的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低I 本.提高效率?增強自身的競爭力的一種管理策略。業(yè)務外包結(jié)束了自給自足的組織摩 式?挖萊核心技術工藝的大部分分包給別人，而在核心技術上區(qū)別于競爭對手，這已成為 全球或功企業(yè)的共同做法。

2)銷售外包，即將自己的產(chǎn)品銷售外包給承包公司去經(jīng)營。在美國，已經(jīng)出現(xiàn)了專 門從事這項服務的企業(yè)——項目資源公司，并成為承包產(chǎn)品銷售的先鋒。項目資源的免 建人*總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官約迪?貝利說：“由我們來承包產(chǎn)品銷售的做法，使藍籌股長 公司得以利用機會，增加收人，擴大市場份額，減少成本，實際上也會加快走向市場的速度 #靈活性,該公司目前在世界各國有12個市場資源中心。它通過這些中心向客戶提供 因公司而異的營銷服務。不論是現(xiàn)場銷售、電視銷售還是兩者結(jié)合，市場部由客戶確定? 其余事宜均由項目資源公司安排。如貝爾公司的一家地區(qū)公司同企業(yè)項目公司合作?指 定它同一些小公司客戶之間的關系。

Z人力資源管理外包，在這個加速變革的年代，企業(yè)錄用營銷人員培訓和人力資籌 管理方面的競爭十分激烈，這就促使公司將這方面的業(yè)務外包出去。英、法等國新近出規(guī) 的快速人員?務公司，就專為企業(yè)人力資源外包服務。它們花費大量的時間去尋攏、保留 和培調(diào)自己的、特許經(jīng)營的和合作伙伴的人力。國際盛行、我國目前正在走俏的“獵頭”公 司也正是為企業(yè)提供人力資源管理外包服務的公司。在以知識經(jīng)濟為特色的當代社會. 企麁間的競爭已經(jīng)成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業(yè)務外包必將飛速發(fā)展: ④應收*款外包?應收賬款是不少企業(yè)比較麻煩和頭痛的業(yè)務。將此類業(yè)務交給承 包公司運行?就可使自己能夠集中精力開展其他業(yè)務，取得更好的營銷績效。這方面 名撖界的鄧療氏公司與美國電信業(yè)巨頭斯普林頓公司的合作頗能說明問題，斯普林頓公 竭為將近1100萬客戶提供服務，它同鄧百氏公司應收賬款管理服務部的合作，開始僅僅 蕞-神試韁?它們想看看招收費業(yè)務外包出去是否合算，能否減輕自己在應收賬款管理$ 蠡的負袒?，球一段時間的合作，證明彳H常成功。

S網(wǎng)絡訂?外包*現(xiàn)在越長越多的企業(yè)鐘情于電子商務，建立ft己的背銷網(wǎng)絡已為企業(yè)現(xiàn)代商務的必修課程?以前，企業(yè)都是自己設計網(wǎng)絡和軟件，然fi洱由設備供貨商 分別提供設備，把這些東西拼湊起來。但由于這項業(yè)務專業(yè)性強、技術蘿求離，所以進行 起來不但很難達到先進、合理的要求，而且成本也較高^現(xiàn)在，企業(yè)已普通將網(wǎng)絡〖r制收 務外包。一些發(fā)達國家便應運而出現(xiàn)了專門為企業(yè)建立一體化全球數(shù)卞網(wǎng)絡服務的公 司，它們的核心業(yè)務是幫助企業(yè)聯(lián)網(wǎng)和制訂專門的營銷戰(zhàn)略，對難題和機會作耀性分析以 及設計、實施和管理以網(wǎng)絡為基礎的解決方案。這種創(chuàng)意從根本上改變了眾多企業(yè)建鈒 網(wǎng)絡的途徑,通過把整個網(wǎng)絡訂制外包給服務公司去做,企業(yè)經(jīng)理們就可以把精力集中在 如何更好地利用和創(chuàng)造市場增值機會上，而讓他們的伙伴去作技術方曲的事。

(4)按照外包程度劃分

按照外包程度劃分，一種是劃分為自制（In-sourcing )、內(nèi)部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三種（Arnold,2000)? ft 制是指內(nèi)部制 造，內(nèi)部外包指中心模式、合作模式、合資企業(yè)和投資等，外部外包指正式合作，非正式合 作、現(xiàn)貨交易等。

另外—種按照外包程度劃分的形式是內(nèi)部生產(chǎn)長期合同、現(xiàn)貨市場交易.長期合閻 包括標準供應合同、合資企業(yè)、租賃合同、特許經(jīng)營合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種形式，從一個連 續(xù)的維度對外包做出劃分是非常有用的分析框架。

業(yè)務外包的特征與分類 1.業(yè)務外包的特征

首先有必要將業(yè)務外包與其他利用外部資源的方式加以辨析。除業(yè)務外包外，企業(yè) 在經(jīng)營過程中還有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式對外部資源加以利用。 在合同安排的情況下,企業(yè)對業(yè)務擁有直接的控制權,換句話說，企業(yè)向供應商明確所期 望的結(jié)果并且規(guī)定了具體操作方式，供應商必須按照指示和合同規(guī)定來提供服務。雖然 這些方式與業(yè)務外包具有一定的相似性,但與它們相比，業(yè)務外包具有兩大基本特征0 (1)業(yè)務外包的過程中存在著控制權的轉(zhuǎn)移

企業(yè)在將業(yè)務外包出去的同時,也把對該業(yè)務的控制權移交給了供應商。企業(yè)進行 業(yè)務外包最主要的目的是為了對供應商的專長或規(guī)模經(jīng)濟加以利用。因此，企業(yè)只需向 =應商明確期望得到什么結(jié)果,而具體如何操作則由供應商自己決定。這是外包相對其 他利用外部資源的方式而言最為顯著的特征^
(2)業(yè)務外包涉及企業(yè)圍繞核心能力的全面再造過程

外包模式在將某些非核心業(yè)務從企業(yè)中分離出去的同時，還強調(diào)對核心業(yè)務的建 設和投人。因此，首要的也是最關鍵的步驟就是對企業(yè)的核心能力進行分析和定 位，并在此基礎之上對企業(yè)進行全面再造，從而建立起企業(yè)突出、鮮明和持久的核心
今天，全球經(jīng)濟中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上， 也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。通過非核心業(yè)務的外 包，即把一些重要但非核心的業(yè)務職能交給外面的專家去做?這些領導人能立即把他們的 公司的整個運作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少。 與此同時，他們往往還可以省去一些巨額投資，這種“把最優(yōu)秀的人才集中起來為我所 用”的概念正是業(yè)務外包的核心，其結(jié)果便使商業(yè)發(fā)生了歷史上不曾有過的深刻變革。亞 務外包已經(jīng)發(fā)展成為應用最廣，最為有效的企業(yè)轉(zhuǎn)sir具之一。正確、靈活地使用這一工 具,可以幫助企業(yè)提高資源的使用效率，增強環(huán)境的適應能力，成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，在變幻 莫測的市場中立于不敗之地.

2.業(yè)務外包的分類 (1)根據(jù)控制能力分類

按照企業(yè)對外包業(yè)務控制能力，即指企業(yè)對已外包業(yè)務的具體操作過程可施加的影 響力的強弱。可以分為以下幾種類型.

①補充性人力資源引進（Supplemental Staffing),也可以稱為臨時服務和臨時工. 企業(yè)用最少的雇用工，最有效地完成規(guī)定的日常T.作M，而在苻輔助性服務?求的時候雇 用臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對工作認真負責，從而 提高工作效率。

②戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance)。與一個或多個商業(yè)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同投資， 分享收益，但各自的收支保持獨立。這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，使得自 己的資源投人到共同的任務（諸如共同的開發(fā)）中，同時，企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的 創(chuàng)造性和柔性。

③合資企業(yè)(Joint Venture)0與一個或多個商業(yè)伙伴合資建立企業(yè)，共擔風險，分 享收益，同時合資企業(yè)保持財務上的獨立。

④選擇性外包(Selective Outsourcing)。將業(yè)務流程的某一個環(huán)節(jié)外包出去，并以

合同的形式明確期望的結(jié)果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9將整個業(yè)務流程都外包出去，并以合同的形式明

確期望的結(jié)果，

據(jù)有關機構(gòu)調(diào)査，目前企業(yè)采用最多的外包形式是補充性人力資源引進,最少采用的 是合資企業(yè)形式.其他幾種居f其間，預計在今后兩年，企業(yè)用于業(yè)務外包的開支將有 大幅度增長，且在支出結(jié)構(gòu)上也將有較大調(diào)整，用于補充性人力資源引進的開支將有顯 著降低#而用于其他形式的外包（從戰(zhàn)略聯(lián)盟到完全外包）的部分將會有所增長，奶包形式 外包成本 控制力 外也風險 -—
卻乞性人力資源引進 高 強 1—”低
豸醱聯(lián)盟 中 中 中 1 較離
合資企蠱 中 中 中
透擇性外包 低 弱 高 離
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包層次劃分

按照外包層次劃分，有個人層次、職能層次、流程層次三種。個人層次如r資處釋| 時工?職能外包如信息技術、人力資源、物業(yè)管理，流程外包如物流。

(3)按照外包領域劃分

按照外包領域劃分，主要可分為以下幾種。

I生#外包?是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負責的非核心業(yè)務以外的加丁方式n 包給專業(yè)的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低I 本.提高效率?增強自身的競爭力的一種管理策略。業(yè)務外包結(jié)束了自給自足的組織摩 式?挖萊核心技術工藝的大部分分包給別人，而在核心技術上區(qū)別于競爭對手，這已成為 全球或功企業(yè)的共同做法。

2)銷售外包，即將自己的產(chǎn)品銷售外包給承包公司去經(jīng)營。在美國，已經(jīng)出現(xiàn)了專 門從事這項服務的企業(yè)——項目資源公司，并成為承包產(chǎn)品銷售的先鋒。項目資源的免 建人*總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官約迪?貝利說：“由我們來承包產(chǎn)品銷售的做法，使藍籌股長 公司得以利用機會，增加收人，擴大市場份額，減少成本，實際上也會加快走向市場的速度 #靈活性,該公司目前在世界各國有12個市場資源中心。它通過這些中心向客戶提供 因公司而異的營銷服務。不論是現(xiàn)場銷售、電視銷售還是兩者結(jié)合，市場部由客戶確定? 其余事宜均由項目資源公司安排。如貝爾公司的一家地區(qū)公司同企業(yè)項目公司合作?指 定它同一些小公司客戶之間的關系。

Z人力資源管理外包，在這個加速變革的年代，企業(yè)錄用營銷人員培訓和人力資籌 管理方面的競爭十分激烈，這就促使公司將這方面的業(yè)務外包出去。英、法等國新近出規(guī) 的快速人員?務公司，就專為企業(yè)人力資源外包服務。它們花費大量的時間去尋攏、保留 和培調(diào)自己的、特許經(jīng)營的和合作伙伴的人力。國際盛行、我國目前正在走俏的“獵頭”公 司也正是為企業(yè)提供人力資源管理外包服務的公司。在以知識經(jīng)濟為特色的當代社會. 企麁間的競爭已經(jīng)成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業(yè)務外包必將飛速發(fā)展: ④應收*款外包?應收賬款是不少企業(yè)比較麻煩和頭痛的業(yè)務。將此類業(yè)務交給承 包公司運行?就可使自己能夠集中精力開展其他業(yè)務，取得更好的營銷績效。這方面 名撖界的鄧療氏公司與美國電信業(yè)巨頭斯普林頓公司的合作頗能說明問題，斯普林頓公 竭為將近1100萬客戶提供服務，它同鄧百氏公司應收賬款管理服務部的合作，開始僅僅 蕞-神試韁?它們想看看招收費業(yè)務外包出去是否合算，能否減輕自己在應收賬款管理$ 蠡的負袒?，球一段時間的合作，證明彳H常成功。

S網(wǎng)絡訂?外包*現(xiàn)在越長越多的企業(yè)鐘情于電子商務，建立ft己的背銷網(wǎng)絡已為企業(yè)現(xiàn)代商務的必修課程?以前，企業(yè)都是自己設計網(wǎng)絡和軟件，然fi洱由設備供貨商 分別提供設備，把這些東西拼湊起來。但由于這項業(yè)務專業(yè)性強、技術蘿求離，所以進行 起來不但很難達到先進、合理的要求，而且成本也較高^現(xiàn)在，企業(yè)已普通將網(wǎng)絡〖r制收 務外包。一些發(fā)達國家便應運而出現(xiàn)了專門為企業(yè)建立一體化全球數(shù)卞網(wǎng)絡服務的公 司，它們的核心業(yè)務是幫助企業(yè)聯(lián)網(wǎng)和制訂專門的營銷戰(zhàn)略，對難題和機會作耀性分析以 及設計、實施和管理以網(wǎng)絡為基礎的解決方案。這種創(chuàng)意從根本上改變了眾多企業(yè)建鈒 網(wǎng)絡的途徑,通過把整個網(wǎng)絡訂制外包給服務公司去做,企業(yè)經(jīng)理們就可以把精力集中在 如何更好地利用和創(chuàng)造市場增值機會上，而讓他們的伙伴去作技術方曲的事。

(4)按照外包程度劃分

按照外包程度劃分，一種是劃分為自制（In-sourcing )、內(nèi)部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三種（Arnold,2000)? ft 制是指內(nèi)部制 造，內(nèi)部外包指中心模式、合作模式、合資企業(yè)和投資等，外部外包指正式合作，非正式合 作、現(xiàn)貨交易等。

另外—種按照外包程度劃分的形式是內(nèi)部生產(chǎn)長期合同、現(xiàn)貨市場交易.長期合閻 包括標準供應合同、合資企業(yè)、租賃合同、特許經(jīng)營合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種形式，從一個連 續(xù)的維度對外包做出劃分是非常有用的分析框架。

臨的風險的報告，這份報告集中考察了許多比較項目，考核了 20多個經(jīng)濟體，全面比 目前承接資訊工業(yè)業(yè)務外包訂單的國家的總體經(jīng)濟狀況。重點考核項目是包括3個 評估標準：第一，不同國家的生產(chǎn)成本；第二，包括地緣政治、人口、資訊、工業(yè)競爭為^ 律、文化和基礎設施在內(nèi)的經(jīng)營風險因素；第三,每個國家的市場條件

2.國內(nèi)外業(yè)務外包情況以及發(fā)展趨勢

美國克里夫蘭市場咨詢公司預計未來10年，全球項目外包市場將以每年約18.6% 的速度增長。信息技術外包的興起是當前外包市場蓬勃發(fā)展最主要的推動力，信息技術15 外包主要包括系統(tǒng)管理、電話中心以及應用程序開發(fā)等內(nèi)容，目前美國該市場規(guī)模已達到 125億美元。相比而言，企業(yè)在財務方面的業(yè)務外包起步較晚，規(guī)模也不是很大,在美國: 該市場規(guī)模約為74億美元，但預計今后五年內(nèi)會有較大幅度的增長。目前，全球項目外名 包開支的一半花在了制造業(yè)、建筑業(yè)、后勤服務、人力資源發(fā)展等領域。其中，用于信息技負 術產(chǎn)業(yè)的項目外包開支約占項目外包總開支的10%。

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